Varför finns vi? Hållbarhet börjar i affärens kärna.

Nästan alla företag vill arbeta med hållbarhet, men få har lyckats göra den till en naturlig del av affären. Varför leder höga ambitioner så sällan till verklig förändring? Vi har pratat med forskaren Niklas Egels-Zandén om varför hållbarhet måste påverka företagens strategi, produkter och affärsbeslut för att få verklig betydelse.

Niklas Egels-Zandén är professor vid Handelshögskolan i Göteborg och forskar om strategi och hållbarhet, med särskilt fokus på hur hållbarhetsfrågor integreras i företagens verksamhet. Han sitter även i styrelsen för Nudie Jeans, där han får möjlighet att arbeta med frågorna i praktiken.

Hållbarhet har funnits på företagens agendor i decennier. Enligt Egels-Zandén har problemet sällan varit bristande vilja: nästan alla bolag har velat, och många medarbetare vill driva frågan. Ändå har utsläppen inte minskat i den takt som behövs, och klädbranschen producerar fortfarande mycket fast fashion.

”Att ha ett strategiskt hållbarhetsarbete är en sak, men det ändrar inte själva affärsstrategin. Det intressanta är hur man flyttar hållbarhetsfrågan in i kärnan av verksamheten.”

Skillnaden är avgörande. Ett företag kan ha mål, policyer och en hållbarhetsavdelning utan att något av det påverkar vilka produkter som utvecklas, vilka investeringar som prioriteras eller vilka kunder som väljs. Regler och krav har fått upp frågan på agendan, men också gjort den till en fråga om ordning och reda. Egels-Zandén ser därför en risk i att arbetet tappar fart när trycket minskar: det som aldrig blev en del av affären har ingen egen drivkraft.

Egels-Zandéns utgångspunkt är en fråga som han ofta ställer till ledningsgrupper:

”Om ni går i konkurs imorgon, varför blir världen sämre?”

”Vi skapar jobb” och ”vi betalar skatt” räcker inte som svar, eftersom jobb finns på andra håll. Det handlar om vad företaget bidrar med som konkurrenterna inte gör, och svaret kan lika gärna gälla produkten, tjänsten eller kvaliteten som hållbarheten. Ett företag som i stället för hållbarhet säger ”vi gör världens säkraste stegar” har redan en tydlig affärsidé och ett syfte.

Genom att börja med frågan om vad företaget faktiskt bidrar med blir hållbarhet en del av ett större resonemang om verksamhetens syfte. Enligt Egels-Zandén är det först när företaget förstår sitt värde och sin roll på marknaden som det kan avgöra hur hållbarhet ska integreras i affären. Utan ett tydligt svar blir det svårt att formulera vad som särskiljer verksamheten och vilket värde den skapar och man saknar i praktiken ett existensberättigande.

Ett tydligt svar är bara en början. Lindex har formulerat sitt syfte som att stärka och inspirera kvinnor, i en bransch med produktion i länder som inte alltid är goda för kvinnor. Egels-Zandén tycker att det är ett bra beslut av en ledning just för att det är obekvämt och bjuder in till motstånd. Med det syftet går det inte att retuschera en reklambild.

”Det finns många svåra beslut som kopplas till det här, men hittar du ditt fokus blir det lättare att hålla emot.”

Nudie Jeans visar samma sak. Företaget ska stå för kvalitet och värde över tid, och därför skulle återförsäljare som t.ex. Zalando som rear ut jeans undergräva poängen. Då får bolaget sluta sälja till Zalando. Svåra beslut blir lättare att hålla fast vid när man vet vad man står för, och den som aldrig behöver välja bort något har sannolikt inte tagit syftet på allvar.

Ett vanligt upplägg är att ledningen, på egen hand eller ibland med hjälp av konsulter, tar fram en hållbarhetsplan som sedan implementeras. Egels-Zandén menar att det historiskt sett fungerar dåligt. Planen riskerar att uppfattas som ett PR-initiativ, och när man tänker att syftet endast handlar om att uppfattas som hållbar skapas motstånd i stället för entusiasm.

”De två krafterna måste finnas samtidigt i bolaget. Man behöver driv underifrån, samtidigt som det behövs en förankring i toppen.”

I stället behövs två krafter samtidigt. Underifrån kommer idéerna: ingenjören som på eget initiativ gör en produkt mer resurseffektiv, eller samarbeten med universitet som kan ge både kunskap och finansiering. Uppifrån behövs förankring. Utan den förblir idéerna isolerade och växer aldrig, och med enbart styrning uppifrån försöker man tvinga fram förändringar som organisationen inte känner igen sig i.

Egels-Zandén lyfter hur hållbarhetsfrågor kan få större strategisk relevans när de kopplas till verksamhetens konkreta utmaningar. För en företagsledning kan exempelvis möjligheten att utveckla en säkrare produkt vara lättare att omsätta i affärsbeslut än ett övergripande mål om biologisk mångfald.

I små bolag är avståndet kort och ledningen kan själv se något värdefullt på golvet. I stora bolag som Volvo kan ledningen inte springa runt vid bandet, och idéer försvinner lätt mellan nivåerna. Då behövs människor som rör sig mellan avdelningar och kan fånga upp och föra dem vidare. Mellanchefer skulle kunna fylla den rollen, men är enligt Egels-Zandén ofta låsta i andra uppgifter som rapportering.

Kunder är inte emot hållbarhet, men frågan är hur mycket de vill betala för den. Egels-Zandén illustrerar det med sin egen Electroluxdammsugare. Den drar lite mindre el, men han hade aldrig satt sig ner och faktiskt räknat på hur mycket han sparar. Det blir annorlunda om företaget säljer säkrare stegar och stegarna faktiskt är säkrare, eller en produkt som kunden kan räkna på att den minskar energiförbrukningen. Då är hållbarheten själva produkten.

Nudie Jeans reparationer är ett annat exempel. Kunden får tillbaka sina favoritjeans gratis, enkelt och smidigt, och behöver inte bry sig om miljön för att uppskatta det. Second hand har däremot haft små volymer jämfört med reparationerna. Vissa frågor är svårare än andra, och ibland måste man helt enkelt prova sig fram.

Samma tänk gäller kompensationer. Att plantera regnskog för varje par jeans är något som många gillar, men varför inte lösa problemet i grunden, direkt via produkten? Man ska inte orsaka ett problem och lösa ett annat.

Sambandet med lönsamhet är svårt att fastställa. Studierna visar i regel att hållbarhetsarbete inte är sämre för ekonomin, men orsakssambandet är oklart: bolag som tjänat mycket pengar året innan arbetar gärna mer med hållbarhet året därpå. Man kan också vara för tidig, med en lösning som marknaden inte är redo för. Det svåra är att tajma, att varken vara för tidig eller för sen.

På sikt tror Egels-Zandén att ordet hållbarhet till stor del försvinner. När hållbarhet integreras i verksamhetens arbetssätt minskar behovet av att behandla den som en separat fråga, och det är då både kunder och intressenter ser bolaget som seriöst.

“När hållbarhet integreras i verksamhetens arbetssätt minskar behovet av att behandla den som en separat fråga, och det är då både kunder och intressenter ser bolaget som seriöst.”

Hur går man då från ambition till handling? Utifrån Niklas Egels-Zandéns resonemang finns tre frågor som kan hjälpa företag att göra hållbarhet till en naturlig del av affärsstrategin.

1. Varför finns vi? Vilket värde skapar vi för våra kunder och samhället, och vad skiljer oss från våra konkurrenter?
2. Vad gör vi redan idag? Vilka initiativ, idéer och lösningar finns redan i organisationen som skulle kunna utvecklas till något större?
3. Hur tar vi det vidare? Hur kan vi koppla samman verksamhetens initiativ med ledningens långsiktiga riktning och låta dem forma vår affärsstrategi?

Först när ni har några exempel kan ni formulera strategin tydligare och till en början gärna lite vagt för att inte låsa sig. Då kan ni bli förvånade över vad organisationen redan har gjort och anpassa strategin efter det.

Den verkliga förflyttningen sker när hållbarhet inte längre behöver motiveras som ett separat initiativ, utan är en naturlig del av hur företaget skapar värde.

Niklas Egels-Zandén är professor vid Institutionen för företagsekonomi på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, med inriktning mot management och organisation. Han är föreståndare för Centre for Business in Society.

Han har publicerat över 25 artiklar i tidskrifter som Journal of Business Ethics, Business Strategy and the Environment och Journal of Cleaner Production. Hans pågående forskning handlar om styrning av globala produktionsnätverk och om hur hållbarhet kan integreras i företagens strategi. Tidigare har han bland annat studerat arbetsvillkor och uppförandekoder i globala leverantörskedjor.

Nudie Jeans har varit ett återkommande studieobjekt, bland annat i artikeln ”Not made in China” om hur social hållbarhet integrerats i företagets strategi (Scandinavian Journal of Management, 2016). Idag sitter han även i företagets styrelse.